En los últimos años ha crecido en forma significativa la falsa idea de que quien no posee una certificación PMP (Project Management Professional) no cuenta con las destrezas necesarias para llevar adelante un proyecto en forma exitosa.

Si bien es cierto que a veces resulta conveniente contar con estándares mínimos de formación que puedan ser fácilmente verificables por empleadores y otras partes interesadas, y en este sentido una certificación reconocida mundialmente, como la emitida por el Project Management Institute,  puede ser de gran ayuda, hay que tener mucho cuidado en no caer en la falacia de la certificación y la estandarización como recetas seguras para el éxito.

Por supuesto que no podemos negar el hecho de que en materia de gestión de proyectos existen conocimientos, destrezas, herramientas y técnicas que pueden transmitirse fácilmente a través de programas de entrenamiento, y que la adopción de prácticas estandarizadas nos ayuda a reducir riesgos de implementación, pero esto no significa que esos sean los únicos ingredientes necesarios para llevar adelante un proyecto, sobre todo cuando el proyecto en cuestión involucra transitar por territorios desconocidos o cuando a lo largo del mismo hay que desarrollar o ensayar nuevas tecnologías.

Si lo analizamos detenidamente, todo lo que constituye hoy en día el cuerpo de herramientas y metodologías conocidas como Project Management están más orientadas al control de la ejecución de las diferentes fases que constituyen un proyecto, que a permitir el aprendizaje a través del ensayo y el error.

En un artículo publicado en el último número del California Management Review por los profesores Lenfle y Loch (Vol 51, Fall 2010, p32 a 55), sus autores dicen directamente que la disciplina denominada Project Management ha perdido sus raíces y que esto tiene gran importancia, ya que su excesivo énfasis en el control y la rutina le ha impedido tomar el centro de la escena en los cada vez más importantes esfuerzos de las organizaciones por llevar adelante cambios estratégicos e innovaciones.

Hay que buscar nuevas y flexibles formas de innovar y de cambiar organizacionalmente, y el PM no parece estar a la altura de las circunstancias para tamaño desafío.

Cuando los autores hablan de las “raíces”, se refieren a que en sus comienzos la gestión de proyectos contemplaba la experimentación y el error como partes más que importantes de todo el proceso.

El primer gran proyecto que se reconoce como precursor de esta disciplina es el Proyecto Manhattan (diseño y desarrollo de la primer bomba atómica ), ya que este proyecto ciertamente mostró evidencias de organización, planeamiento y dirección, que son principios estándar en las prácticas de gestión de proyectos.

Pero aquel gigantesco proyecto, analizado con el filtro impuesto por la metodología estandarizada por quienes gobiernan este pequeño mundo del Project Management, no pasaría la prueba.

O dicho de otra manera: si un profesional certificado en Project Management hubiera estado al frente del Proyecto Manhattan la bomba atómica no se hubiera inventado y se hubiera perdido la Segunda Guerra Mundial.  Y lo mismo hubiera ocurrido con cientos de innovaciones que nunca hubieran salido a la luz.

Una de las necesidades de todo proyecto en el que se procure el hallazgo de soluciones o productos innovadores es la capacidad de sostener múltiples enfoques paralelamente  en lugar de seguir una secuencia lineal de etapas.   La otra es la ya mencionada necesidad de aceptar el ensayo y el error como metodología de trabajo imprescindible.

Con el paso del tiempo el PERT y el CPM se fueron convirtiendo en el símbolo de la disciplina, y el Project Management terminó convirtiéndose en una herramienta ideal para gestionar proyectos en los que los objetivos y metas están claras desde un principio, son dictadas “desde arriba” y las formas para alcanzar tales objetivos son conocidos y planificables.

Pero hay casos en los que se trabaja con iniciativas estratégicas de largo plazo, proyectos con efectos exógenos que podrían entrar en conflicto con la visión de los accionistas, o en los que se trabaja en dominios de la ciencia totalmente desconocidos o muy nuevos.  En estos casos es difícil tener objetivos pre determinados y surge la necesidad de ir delineando nuevos enfoques a medida que vayan sucediendo las cosas.

En esos casos, hay que adoptar un enfoque híbrido en el que se combinan las virtudes de la planificación y el control de avance de las diferentes etapas (aplicable para las partes del proyecto sobre las que hay mínima incerteza respecto del futuro), junto con un enfoque que permita intentos diversos en paralelo y se permitan ensayos e iteraciones como forma de ir acercándose a soluciones óptimas.

Fuente:  California Management Review, Vol 51 Nro. 1, Fall 2010, p 35/55