Introducción:

En el año 2009, Samuel Fromartz escribía en el número de otoño de la MIT Sloan Management Review, un artículo en el que, entre otras cosas, hablaba de los esfuerzos realizados por WalMart, el retailer más grande del mundo, para mejorar su perfil empresarial en materia de sustentabilidad.  Desde 2005 la empresa se había embarcado en una serie de iniciativas sustentables que iban desde la instalación de techos “verdes”, hasta el despliegue de una flota de camiones más eficiente en términos ambientales y energéticos.

Con diversas iniciativas orientadas hacia la sustentabilidad, tales como el objetivo de llegar a alimentarse únicamente con energía renovable, la producción de cero desperdicios y la venta de productos sustentables, WalMart pretendía no sólo escalar en los rankings mundiales de empresas comprometidas con la sustentabilidad, cosa que en efecto ocurrió, sino que también creía que este tipo de iniciativas podrían aportarle importantes reducciones de costos y, consecuentemente, mejores resultados económicos.

Pero muy poco tiempo después, en marzo de 2011, en un reportaje publicado en el Wall Street Journal, William Simon, responsable de la división USA de WalMart, anunciaba que la empresa iba a replantearse algunas de sus iniciativas en materia de sustentabilidad porque tenían la sensación de que estas entraban en conflicto con el objetivo primordial de la corporación de ofrecer “precios bajos siempre”.  En opinión de Simon, considerando que era muy poco lo que podría extraerse de valor de los proveedores, sin correr el riesgo de asfixiarlos económicamente, la única alternativa radicaba en trabajar sobre los costos de operación, y allí es donde las iniciativas de sustentabilidad tal vez podrían generar algún tipo de conflicto.  Las palabras textuales de Simon fueron “La sustentabilidad y algunas de esas otras iniciativas pueden ser una distracción si es que no contribuyen a bajar los costos de manera diaria”[1]

Así fue como en tan sólo dos años WalMart pasó de considerar a la sustentabilidad como un importante objetivo estratégico, a calificarla como una “distracción” capaz de erosionar el objetivo de ofrecer los mejores precios para sus clientes.

Este episodio sirve como disparador de una pregunta que nos venimos planteando desde hace algún tiempo: ¿Es realmente incompatible la búsqueda de la sustentabilidad con la realización de buenos negocios?

El presente artículo explora esta cuestión, así como también la del consumo responsable (otra iniciativa que a priori parece ir contra corriente en un mundo en el que la obsolescencia programada es una de las alternativas más empleadas por las empresas que no quieren ver amenazados sus negocios por cuestiones de saturación de mercado).

Como contra prueba de que sustentabilidad y consumo responsable son incompatibles con el concepto de rentabilidad, se ofrece el ejemplo de Patagonia, una empresa de indumentaria y accesorios deportivos que sigue siendo fiel a los valores de su fundador, emplea materiales orgánicos, fabrica y vende en armonía con el medio ambiente, y hace negocios aconsejándoles a sus clientes que no compren tantos de sus productos.  Y todo ello, mientras obtiene rendimientos superiores a los de sus competidores.

Sustentabilidad y Negocios:

En líneas generales, la sustentabilidad corporativa y la responsabilidad social corporativa se refieren a las actividades realizadas por una compañía en la que esta demuestra preocupación por aspectos sociales y ambientales en el quehacer diario de sus operaciones y en su interacción con los stakeholders.

Si bien hay varias definiciones aceptadas para el término sustentabilidad corporativa, cada una de ellas justificada a partir de una particular postura ética, hay dos que son generalmente reconocidas como las más apropiadas: la que aporta el informe de la World Commission on Environment and Development, también conocido como informe Brundland, en el que se afirma que un manejo sustentable es aquél que procura satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la posibilidad de las futuras generaciones de satisfacer sus propias necesidades, y la denominada de la “triple línea de base” (Wempe y Kaptein) en la que la sustentabilidad corporativa está asociada con la atención de manera simultánea a las necesidades de los tres pilares de la responsabilidad social corporativa: la gente, las ganancias y el planeta.

Cuando los gerentes y los ejecutivos emplean el término “sustentabilidad”, no siempre se refieren a alguna de las dos definiciones mencionadas precedentemente, sino que recurren a una multiplicidad de interpretaciones fundadas en diversas posturas éticas y en prejuicios o modelos mentales heredados.  Dentro de estos modelos mentales, se encuentra el que asocia sustentabilidad con mayores costos y menores ganancias, siendo este prejuicio una barrera importante para que todo tipo de empresas adopten políticas e iniciativas sustentables.

Sin embargo, independientemente de lo que cada uno piense acerca del significado y alcances del término, la mayoría está convencido de que se trata de una fuerza que tiene y tendrá un alto impacto en la manera de pensar, actuar, dirigir y competir en los negocios (Berns et al, 2009.a).  De ahí que resulte de importancia su estudio y análisis.

Con relación a la diversidad de enfoques sobre la sustentabilidad en la empresa, Marcel van Marrewijk menciona cinco diferentes niveles de adopción. El primero de ellos es impulsado por la obligatoriedad del cumplimiento de leyes y regulaciones, de modo que las empresas se limitan a hacer aquello que les es ordenado por las normas vigentes.

En segundo lugar están las empresas impulsadas a la sustentabilidad por la búsqueda de rentabilidad.  En este caso se trata de la integración de aspectos sociales, éticos y ecológicos con las operaciones y el proceso de toma de decisiones, siempre y cuando aquellos contribuyan en forma positiva a la rentabilidad.  A este grupo pertenecen aquellas empresas que antes han podido demostrar que están haciendo un buen negocio al intentar ser sustentables.

En una categoría diferente se encuentran aquellas organizaciones que abrazan la sustentabilidad porque le asignan la misma importancia a los negocios que al cuidado del planeta, la responsabilidad social y el respeto por el ser humano.

Subiendo un poco más en la escala moral, nos encontramos con las empresas que han llegado a combinar de manera apropiada su función de creación de valor, incorporando en ella aspectos económicos, sociales y ecológicos.  La motivación para este caso es que la sustentabilidad es importante por sí misma debido a que es la dirección que inevitablemente tomará el progreso.

Finalmente, Marrewijk habla del enfoque holístico hacia la sustentabilidad.  Este implica la integración plena de este valor en cada aspecto de la organización para contribuir a la calidad y a la continuación de la vida de cada ser vivo en el presente y en el futuro.  La motivación aquí es la convicción de que la sustentabilidad es la única alternativa posible, ya que todos los seres vivos son mutuamente interdependientes y entonces cada persona y cada empresa tienen una responsabilidad universal hacia los demás.

En el mismo sentido, Markevich sostiene que hay seis perspectivas sobre la sustentabilidad: regulatoria, mitigación incremental, alineamiento de valores, diseño completo de los sistemas, innovación del modelo de negocio y transformación de la misión.

Como puede apreciarse, ambas clasificaciones son similares y nos muestran un amplio abanico de enfoques que van desde lo puramente regulatorio hasta el más alto nivel de ética empresarial en el que los valores de la empresa y los de la comunidad están en armonía.

Esta diversidad de enfoques y modelos de implementación nos sugiere que la comunidad de negocios no ha llegado a un acuerdo acerca las ventajas y oportunidades que representa el ejercicio de prácticas gerenciales sustentables, ya que de lo contrario todos lo estarían haciendo.

Un repaso por los datos obtenidos en diferentes relevamientos realizados en la comunidad de negocios durante los últimos tres años, nos ayudarán a entender mejor la situación y sus razones.

En una encuesta llevada a cabo de manera conjunta por la MIT Sloan Management Review y la consultora Boston Consulting Group (Berns et al, 2009.b), el 92% de los 1.500 empresarios y ejecutivos que respondieron, afirmaron que sus compañías habían encarado el tema de la sustentabilidad de alguna manera, pero de esa muestra, casi el 70% dijo que sus compañías aún no habían podido establecer la conveniencia económica de la sustentabilidad.

Esto es muy importante, porque sin justificación económica, es muy difícil que pueda verse un crecimiento importante del número de iniciativas sustentables en el mundo de los negocios.  En la medida en que las prácticas sustentables sólo se encuentren apoyadas en cuestiones morales o éticas, no se logrará una amplia difusión de las mismas en la mayoría del empresariado, porque tanto los sistemas de incentivos para los ejecutivos, como las recomendaciones y señales que emiten los analistas de mercado hacia los inversores, suelen estar basadas casi exclusivamente en cuestiones económicas y financieras.

En la segunda edición de la encuesta anual a líderes corporativos globales llevada a cabo en 2010 por la MIT Sloan Management Review y el Boston Consulting Group, publicada en 2011, pudieron identificarse dos tipos claramente diferenciados de empresas involucradas con la sustentabilidad: los adoptantes plenos y los adoptantes cautos (Haanaes et al, 2011).   Mientras los adoptantes cautos se limitan a actividades sustentables de corto plazo con objetivos perfectamente medibles, tales como la eficiencia de los recursos empleados en cada iniciativa, los plenos han logrado establecer un caso de negocio para la sustentabilidad, la han incluido de manera permanente en la agenda y están convencidos de que se trata de una cuestión necesaria para mantenerse competitivos.

De acuerdo a la encuesta del 2010, sólo el 24% de todas las empresas encuestadas pueden considerarse adoptantes plenas, lo cual muestra de manera indudable que la causa de la sustentabilidad aún es minoritaria en el mundo de los negocios.  Asimismo, y a juzgar por las respuestas aportadas, es claro que la falta de evidencias que demuestren las ventajas económicas de la sustentabilidad, constituye una barrera difícil de sortear.

En el año 2012, la misma encuesta mostró un incremento en el número de empresas que habían obtenido ganancias por abrazar la causa de la sustentabilidad, pasando del 23% al 37%, a la vez que casi el 50% de todos los que respondieron reconocieron haber cambiado su modelo de negocio para incorporar iniciativas sustentables (Kiron et al), pero aún así las empresas que abrazan la causa de la sustentabilidad siguen siendo una minoría.

Algunos académicos sostienen que esta reticencia hacia la sustentabilidad, con mayoría de empresas adoptando apenas una actitud cautelosa al respecto, está justificada por el hecho de que no se cuenta con elementos de prueba suficientes como para demostrar que sustentabilidad y negocios son conceptos compatibles bajo cualquier circunstancia.

Robert Reich, un crítico de la idea de una aplicación incondicional e irrestricta de políticas socialmente responsables en la empresa, sostiene que bajo la lógica de un capitalismo súper competitivo, que él bautiza con el término “supercapitalismo”,  las organizaciones deben resistirse a hacer cualquier cosa que pueda afectar su rentabilidad.  En el supercapitalismo, las empresas no pueden ser socialmente responsables, salvo por pequeños gestos y siempre que estos no comprometan sus ganancias.  En una coincidente línea argumental, pero de manera mucho más enfática, Milton Friedman decía que “hay sólo una responsabilidad social para un negocio, y es la de usar sus recursos para involucrarse en actividades diseñadas para incrementar sus ganancias, siempre y cuando lo haga dentro de las reglas de juego, es decir, en condiciones de competencia libre y abierta sin fraudes o engaños”

Para muchos, la idea de que las compañías tienen la responsabilidad de actuar en favor del interés público, y que obtendrán ganancias a partir de ello, parte desde un razonamiento equivocado.

Hay una ilusión, dice Karnani, de que porque en ocasiones algunas compañías pueden obtener ganancias al actuar en favor del interés público, esto puede extenderse a todos los casos y en todas las condiciones, al punto de que debería incorporarse el compromiso social en la lista de responsabilidades de los ejecutivos.  Pero la realidad es que en la mayoría de las veces, cuando a una compañía le va bien al hacer el bien, la fuerza impulsora de sus resultados no ha sido su compromiso con el bienestar social, sino la búsqueda de mejores resultados.

Indagando en los resultados económicos obtenidos por diversas compañías a lo largo del tiempo, no se encuentran relaciones de causalidad directa entre la rentabilidad final de una empresa y su grado de compromiso con cuestiones de responsabilidad social en general o de sustentabilidad en particular (Reich, Karnani y Vogel).  Coincidentemente con esto, en un estudio realizado sobre 451 empresas listadas en el FTSE All Share Index, Monk encontró que el retorno promedio para las compañías menos socialmente responsables, era un 24 por ciento más alto que el promedio obtenido por aquellas firmas consideradas más éticas, y un 17 por ciento superior al del promedio del mercado.

El comportamiento de los consumidores es clave en todo esto.  El caso de la empresa Starkist es apropiado para ilustrar esta cuestión.  Tras haber adoptado un estándar para la pesca del atún que fuera seguro para la población de delfines, la compañía Starkist logró mejorar mucho su imagen pública y su participación de mercado, pero le fue imposible aumentar sus precios para cubrir los mayores costos de una pesca sustentable, por lo que finalmente tuvo que abandonar la iniciativa.  El presidente de la empresa holding propietaria de Starkist sintetizó la situación con esta reflexión: “los consumidores querían un producto seguro para los delfines, pero no estaban dispuestos a pagar más por ello. Si había una lata de atún seguro para delfines al lado de otra lata de atún común, la gente elegía el producto más barato, aún cuando se tratara de apenas un centavo” (Vogel).

Lo cierto es que los consumidores se preocupan por la sustentabilidad, pero no siempre están dispuestos a pagar más por productos ofrecidos por empresas que aplican prácticas sustentables.  En una encuesta realizada en Europa durante el año 2004, el 75% de los consumidores encuestados afirmaron que modificarían sus decisiones de compra en función de los antecedentes sociales o ambientales de las compañías, pero tan sólo un 3% dijo que alguna vez lo había dicho (Capron y Quairel-Lanoizelee, citado por Reich, 2008).

Nos enfrentamos entonces a una importante barrera para la difusión de la sustentabilidad como forma natural de gestión de la empresa moderna.  El simple hecho de que los ejecutivos son contratados para maximizar las ganancias de las empresas que dirigen, que los inversores buscan obtener el mejor retorno sobre sus capitales invertidos, y que los consumidores intentan maximizar su función de utilidad cuando eligen un producto, explican claramente esta situación.

Esto está en línea con los hallazgos de la encuesta arriba mencionada (Haanes et al, 2011), cuando vemos que los adoptantes cautos entienden que los principales beneficios de la sustentabilidad están en la reducción de costos por una mayor eficiencia energética y en el menor desperdicio de materiales.   Es claro que para este grupo, la sustentabilidad existe como alternativa en la medida en que sirva para algo relacionado con la rentabilidad final de la compañía, siendo menos importante si sirve para el bien común.

La transición hacia un consenso generalizado sobre la necesidad de la adopción de técnicas y procesos de manufactura y comercialización sustentables, se irá dando en la medida en que, por un lado, los avances tecnológicos permitan procesos más eficientes en los dos aspectos mencionados en el párrafo precedente, y por el otro se vayan produciendo cambios en la sociedad, que logren influir en los valores fundamentales de las organizaciones, de modo que la sustentabilidad llegue a ocupar un lugar de privilegio.  Sin embargo, a juzgar por las conclusiones extraídas de las encuestas y los trabajos de investigación citados, esa transición tendrá lugar únicamente en la medida en que se vayan encontrando justificaciones económicas para tales cambios.

Reich aporta algunos ejemplos muy ilustrativos, en los que se puede ver cómo muchas iniciativas en materia de sustentabilidad y responsabilidad social, lejos de estar motivadas por elevados principios morales, tienen fundamentos puramente comerciales, y muchas veces bastante mezquinos, como es el caso de News Corporation, que lanzó una campaña publicitaria multimillonaria para promover en la población de jóvenes adolescentes  conductas seguras en el uso de Internet para prevenir encuentros con adultos desconocidos.  Pero según Reich, lo que parece un magnífico ejemplo de responsabilidad social, no es más que una maniobra defensiva ante la amenaza de que varios fiscales generales de diversos Estados puedan forzar al sitio MySpace (propiedad de News Corp) a introducir costosas modificaciones para hacerlo más seguro.  La campaña “responsable” es un intento más barato que la solución que podrían llegar a imponerle a la compañía.

Ben & Jerry, elaborador de helados premium, realiza enormes esfuerzos para salvar la selva tropical, y la campaña publicitaria desarrollada alrededor de tales esfuerzos parece haber redundado en un importante aumento en las ventas de helado, al tiempo que refuerza su imagen de empresa “buena”. Sin embargo, al tiempo que B&J intenta salvar la selva, omite avisar a sus consumidores acerca de los peligros que entraña el consumo excesivo de sus helados súper cremosos (diabetes y obesidad).

Bajo los principios del supercapitalismo que menciona Reich (2007), es impensable imaginar una empresa dispuesta a realizar acciones que no tengan como único fin el mejoramiento de su rentabilidad, porque esa es su razón de ser y la función natural del management.

¿Pero es esto tan así como lo dice Reich? ¿Debemos abandonar la esperanza de un mundo empresarial comprometido con el planeta y la sociedad?

En la vereda de enfrente a la que transitan Reich, Vogel, Karnani y Friedman, se encuentran empresarios como Yvon Chouinard, co-fundador y presidente de Patagonia Inc, una empresa del rubro de la indumentaria y los accesorios para deportes extremos, que desde sus inicios ha demostrado que se puede ser socialmente responsable, ambientalmente sustentable y muy rentable.

El caso Patagonia[2].

Yvon Chouinard y Tom Frost, ambos alpinistas, fundaron Chouinard Equipment Ltd en 1966 para fabricar artículos para alpinismo, llegando a ser para 1970 la empresa más grande de los EEUU en ese rubro.   En 1973 Chouinard bautizó la línea de ropa de su compañía con el nombre Patagonia en referencia a la agreste zona del sur de Argentina.  En 1979 fue fundada Patagonia Clothing Corporation.

Desde sus orígenes como empresario, Chouinard[3] tuvo una relación ambivalente con el crecimiento, ya que sostenía que no siempre era una buena idea crecer por el sólo hecho de crecer.  Según su personal manera de ver las cosas y los negocios, tamaño y calidad no podían llevarse de la mano y el prefería permanecer pequeño, antes que traicionar la calidad que lo había convertido en el preferido de los deportistas del mundo entero.

El enfoque ambientalista de la empresa se encuentra plasmado en su misión: Hacer los mejores productos, causar el menor daño y usar los negocios para inspirar e implementar soluciones a la crisis ambiental (Chouinard, 2012).

También sostiene Chouinard que tratar bien a los empleados y al medio ambiente no sólo es bueno para el karma, sino también para los negocios, como lo demuestran sus indicadores económico-financieros, que son consistentemente superiores a los de sus competidores más directos: Columbia Sportwear, Nike y Timberland.

En materia ambiental, Patagonia utiliza algodón orgánico para sus prendas, y emplea procesos industriales ambientalmente correctos.  Para educar y orientar a los consumidores, ha implementado junto con otras firmas de indumentaria un “índice de sustentabilidad” que permitirá, cuando se encuentre en pleno funcionamiento, que un consumidor pueda conocer toda la historia de cada prenda (qué fibras contiene, si fue cosida en una fábrica que respeta los derechos de las personas y al medio ambiente, etc.), y decidirse por la más ecológica, pero tal vez algo más cara, o por otra menos ambientalmente correcta, pero más económica.

Un ejemplo del enfoque de Chouinard hacia los negocios, el medio ambiente y sus trabajadores,  es la historia de cómo esta empresa decidió que dejaría de utilizar ciertos productos químicos habitualmente empleados en la industria de la indumentaria para mejorar el aspecto de las prendas, o por qué adoptó el algodón orgánico de manera exclusiva para sus prendas de ese tejido.  Esas decisiones no surgieron de un análisis costo/beneficio, sino de la observación de los problemas de salud que el uso de los productos químicos tenía sobre los trabajadores rurales que proveían la materia prima, sobre los empleados que trabajaban en las tiendas de la marca, y en los consumidores.  “Si una prenda debe ser rociada con un producto químico, que puede enfermar a mis empleados y a quienes la usen, para que no se arrugue y de esa manera sea considerada de buena calidad, entonces es que tenemos un concepto de calidad bastante equivocado”, dice Chouinard.

Todo lo que hace Patagonia tiene un fundamento humano y social.  Nunca se trata de ganar más, sino de hacer las cosas mejor.  Y como ya sabemos, si uno hace las cosas mejor, el resultado económico aparecerá tarde o temprano.

En el caso de Patagonia la jugada le salió fantásticamente bien, y sus ventas no paran de crecer aún cuando sus precios suelen ser hasta un 20% superiores a los de sus competidores.  Pero estos buenos resultados no entusiasman a Chouinard, quien afirma que no quiere crecer más allá de lo que puede gestionar, ya que su principal interés es mantener la integridad de su firma y de su marca.

El enfoque ético de Chouinard en relación con sus empleados lo lleva a proponer una relación de absoluta libertad en la que cada uno puede desarrollar su pleno potencial.  Con una mínima supervisión e independencia para trabajar en horarios flexibles con la única condición de que los objetivos sean cumplidos, quienes trabajan en Patagonia se ven felices.  Hasta disponen de tablas de surf a su disposición para cruzarse a la playa cuando lo estimen más conveniente, y cuando no están trabajando o surfeando, uno los puede encontrar jugando al vóley en el parque trasero del edificio.  Chouinard dice que si uno quiere ser un surfista serio, no puede ir a surfear “el próximo jueves a las dos de la tarde”, sino que va cuando llegan las mejores olas.  Por eso es que el trabajo en su empresa se organiza de manera tal que la gente pueda ir a surfear cuando le sea más conveniente.  Para ello, hace falta gente muy independiente y auto motivada.  Gente a la que uno pueda dejar sola, sabiendo que siempre van a hacer lo mejor para ellos y para la empresa.

En relación con los clientes y el consumo, Patagonia trabaja incesantemente para mejorar la tasa de fibras reciclables y recicladas, que actualmente está en el 70%.  La empresa se responsabiliza por sus productos desde su nacimiento hasta su próximo nacimiento, cuando la fibra reciclada pasa a formar parte de una nueva prenda.  En materia de consumo, realiza activas campañas publicitarias para persuadir a sus clientes de no comprar nuevas prendas, si es que no las necesitan.  Dice Chouinard: “Le pedimos a los clientes que piensen dos veces antes de decidir si es que realmente necesitan ese producto de nuestra tienda, o si es que lo están comprando porque están aburridos.  ¿Realmente lo necesitan? Si no lo necesitan, mejor que no lo compren”

Pero la relación de Patagonia con sus clientes no termina con la compra de un producto, sino que continúa a través de toda la vida del mismo: si el cliente engorda, o un niño crece, y la prenda ya no le sirve, los ayudan a venderla por e-Bay para que alguien más pueda dar buen uso de la prenda.  También reparan las prendas descosidas o rotas.

En el sitio web de la empresa (http://www.patagonia.com/us/common-threads/?ln=452 ) hay un formulario por el que los clientes de la marca pueden vincularse con la firma a través de un compromiso mutuo. Por un lado Patagonia se compromete a fabricar sólo cosas que duren, a reparar las que se rompan, y a reciclar aquellas que hayan llegado al fin de su vida útil, mientras que los clientes se comprometen a comprar sólo cosas que necesiten y que vayan a durar, a reparar lo que se rompa, y a reusar (compartir) aquello que ya no necesiten, y a reciclar todo lo demás.

El 25 de noviembre de 2011 (black Friday[4]), Patagonia publicó un aviso en el New York Times que mostraba una campera de fibra tipo Polar, con un título que decía: “No compre esta campera”.  El aviso contenía numerosos datos como para hacer pensar a los compradores conscientes, como por ejemplo que para confeccionar esa campera habían sido necesarios 135 litros de agua (cantidad suficiente para cubrir las necesidades diarias de 45 personas), o que se habían generado 20 libras de dióxido de carbono en su elaboración.  La idea era enseñar, concientizar, convencer, y sólo vender si era realmente necesario.

Para el Black Friday del 2013 (29 de noviembre), Patagonia estrenó en sus principales locales en todo EEUU un video de 25 minutos titulado Worn Wear, en el que apela a que sus clientes usen y re usen sus productos, reparándolos todas las veces que resulte necesario.  Reforzando el mensaje, lanzó a la venta un kit de costura por 29 dólares, para que la gente pueda reparar su ropa en lugar de tener que comprar nuevas prendas.

Todas esas actividades, y estas iniciativas, son costosas y representan un quebranto para la compañía, pero forman parte de la promesa de esta para con la sociedad y sus clientes, generando al fin de cuentas un sentido de pertenencia que es el que explica precios un 20% más altos que los de la competencia, niveles de rentabilidad también superiores, una comunidad de clientes fieles, y una empresa que ha sido capaz de demostrar que se puede hacer el bien, y ganar bien al mismo tiempo.

El caso de Chouinard y de su empresa Patagonia no es único, pero sí particularmente interesante.  Estamos hablando de una industria altamente competitiva, donde muchos afirman que si no emplean trabajo semi esclavo en países con bajos salarios, los números “no cierran”, y acá tenemos una empresa que ha elegido conscientemente utilizar materias primas más caras y procesos especializados que impactan directamente en el costo y consecuentemente en el precio de sus productos, pero que aún así crece y es muy rentable.

Conclusiones

¿Es posible abrazar la sustentabilidad en los negocios y ganar dinero en el proceso?  Por supuesto que sí.  La clave está en identificar y atraer a los empleados y a los clientes correctos.  Clientes que estarán dispuestos a acompañar al empresario ético comprando sus productos aún cuando estos puedan ser un poco más caros que los de la competencia.

La otra clave está en lo que afirman por un lado Reich (2007), cuando dice que las empresas que cotizan en bolsa no pueden ser socialmente responsables, y Chouinard (2012), quien sostiene que como su empresa es privada, puede hacer lo que quiera porque no tiene que responder a ningún accionista.

Una empresa que cotiza en bolsa está generalmente obligada a crecer a razón de dos dígitos porcentuales anuales para seguir contando con el favor de sus inversores.  Si las acciones pierden valor, los ejecutivos pierden su puesto, sus reemplazantes recortan gastos y entonces sus empleados pierden sus trabajos, y la sociedad en su conjunto es la que termina sufriendo.  Por eso es que todas las decisiones son tomadas mirando el corto plazo y la sustentabilidad no entra en la ecuación, salvo cuando puede demostrarse que puede aportar un retorno calculable e inmediato.

Las empresas que no cotizan en bolsa, en cambio, pueden fijar objetivos de largo plazo sin que las urgencias y las presiones de los analistas las perturben.  Esta idea no es sólo de Chouinard, sino que es compartida por muchos CEOs de empresas privadas, quienes afirman que por el simple hecho de no tener que revalidar sus títulos ante Wall Street cada trimestre, son capaces de tomar mejores decisiones, incorporando en sus prioridades otras cosas, más allá del Estado de Resultados.  Terry Kelly, por ejemplo, CEO de WL Gore & Associates, dice que el hecho de ser una empresa que no cotiza en bolsa les permite experimentar con cosas y tomar ciertas iniciativas que de otro modo serían bastante difíciles de implementar.[5]

Parece ser entonces que es más probable que entre las empresas adoptantes plenas en materia de sustentabilidad, encontremos mayoría de compañías privadas, mientras que en el grupo de las adoptantes cautas la mayoría sean empresas públicas, quienes irán evolucionando hacia niveles más altos de sustentabilidad en la medida en que vayan encontrando “casos de negocio” que justifiquen esas decisiones.

Chouinard no tiene dudas acerca de las ventajas de ser social y ambientalmente bueno. De ahí que cuando se le preguntó por qué es que aún en medio de una recesión, las ventas de su empresa seguían aumentando, su respuesta fue: “debe ser el karma”

Bibliografía:

Berns, M. et al (2009.a). The business of sustainability: What te means to managers now. MIT Sloan Management Review, vol. 51 (1): 20-26

Berns, M. et al (2009.b). The business of sustainability: Findings and insights from the first annual business of sustainability survey and the global thought leaders’ research project. MIT Sloan Management Review Special Report  84p

Chouinard, Y. (2012). Patagonia: Growing the sustainable company. The Green Interview (grabada en Agosto 2012). Transcripción descargada el 4/12/2013 de http://www.thegreeninterview.com/t/ljlskjjjlksjf/Yvon_Chouinard_Transcript.pdf

Fridman, M. (1970). The social responsibility of business is to increase profits. The New York Times Magazine, descargado el 1/12/2013 de http://highered.mcgraw-hill.com/sites/dl/free/0073524697/910345/Appendices.pdf

Fromartz, S. (2009). The Mini-Cases: 5 companies, 5 strategies, 5 transformations. MIT Sloan Management Review, vol. 51 (1):41-45

Haanaes, K. et al (2011). New sustainability study: The “embracers” seize advantage. MIT Sloan Management Review, vol. 52 (3):23-35

Haanaes, K. et al (2012). Sustainability nears a tipping point. MIT Sloan Management Review Research Report Winter 2012:19p

Karnani, A. (2010). The case against corporate social responsibility. The Wall Street Journal, August 23, 2010 descargado el 1/12/2013 de: http://online.wsj.com/news/articles/SB10001424052748703338004575230112664504890

Kiron, D. et al (2013). The innovation bottom line. MIT Sloan Management Review Research Report Winter 2013: 22p

Markevich, A. (2009). The evolution of sustainability. MIT Sloan Management Review. Vol 51 (1):13-14

Monk, E. (2006). It pays to be bad. FTAdvisor (Financial Times, 29/3/2006), descargado el 4/12/2013 de:   http://www.ftadviser.com/2011/11/02/investments/it-pays-to-be-bad-OInSsf5JtRcGo1glrRpOtM/article.html

Reich, R. (2007). Supercapitalism: The transformation of business, democracy and everyday life. New York: Alfred Knoff

Reich, R. (2008). The Case against Corporate Social Responsibility. Goldman School Working Paper Series. University of California, Berkeley, Goldman School of Public Policy, descargado el 1/12/2013 de http://sssrn.com/abstract=1213129

Reinhardt, F. et al (2004). Patagonia. Harvard Business School, Caso 710-S10

Van Marrewijk, M. (2003). Concepts and definitions of CSR and Corporate Sustainability: Between agency and communion. Journal of Business Ethics, Vol 44  95-105

Vogel, D. (2005). The market for virtue: the potencial and limits of corporate social responsibility. Washington: The Brookins Institution .

WCED (1987). Our Common Future. United Nations. Descargado el 2/12/13 de http://www.un-documents.net/our-common-future.pdf

Wempe, J. & Kaptein, M. (2002). The Balanced Company. A theory of corporate integrity. New York: Oxford University Press 360p.

[1] Traducido por el autor del original en inglés publicado en el Wall Street Journal el 21/3/11 http://online.wsj.com/news/articles/SB10001424052748703328404576207161692001774 accedido el 02/12/13

[2] Información de la compañía extraída del caso Patagonia, escrito por Reinhardt, Casadesus-Masanell y Freier (Harvard Business School, Diciembre 14, 2004)

[3] Las citas y referencias a dichos de Chouinard han sido tomados de una entrevista realizada por Silver Donald Cameron en Agosto de 2012 y transcripta en http://www.thegreeninterview.com/t/ljlskjjjlksjf/Yvon_Chouinard_Transcript.pdf  (accedida el 4/12/13)

[4] Black Friday es el día inmediatamente al jueves de Acción de Gracias en los EEUU.  Es la fecha en la que oficialmente comienza la época de las compras navideñas, y en particular ese día todos los comercios ofrecen importantes descuentos para estimular el consumo

[5] Presentación dada por Terry Kelly en la Escuela de Negocios del MIT, descargado el 4/12/13 de: http://video.mit.edu/watch/nurturing-a-vibrant-culture-to-drive-innovation-9405/