Alcanzar una alta tasa de crecimiento suele ser el sueño de todo emprendedor.  Sin embargo, muchos nuevos emprendimientos fracasan al no poder soportar el ritmo al que son sometidos como consecuencia de un éxito temprano y a veces inesperado.

Cuando el rápido crecimiento no puede ser controlado, los síntomas aparecen de inmediato en áreas críticas tales como el servicio al cliente y los recursos humanos, pero inexorablemente se hará sentir a lo largo y a lo ancho de toda la organización poniendo en riesgo su existencia.

Por supuesto que el hecho de que un crecimiento acelerado pueda llegar a representar un desafío para una nueva empresa, no quiere decir que esta deba evitarlo, sino que deberá prepararse de antemano para tan esperado y deseado acontecimiento.

Claro que si el crecimiento encontrara a la empresa mal parada, la única opción posible será “levantar el pié del acelerador” hasta que la organización haya podido alcanzar la capacidad de gestión necesaria para el nuevo nivel de actividad.  No saber poner un freno a tiempo puede ser no sólo un error grave, sino fatal.

Es que cuando como consecuencia de una demanda muy superior a la esperada se terminan saturando todos los canales de atención al cliente, o las esperas para adquirir un producto superan un umbral razonable, el daño que puede sufrir la marca o la empresa puede ser irreparable.  Es en esos momentos cuando el empresario y sus gerentes deberán poseer la suficiente sabiduría como para reconocer que no alcanzará con poner parches recurriendo a soluciones transitorias, sino que deberán neutralizar la catástrofe en gestación apelando a mecanismos que permitan una rápida reducción de la demanda hasta que la empresa pueda estar en condiciones de manejarla en forma sustentable.

Osman Rashid, co fundador y CEO de una empresa de alquiler on line de libros de texto llamada Chegg Inc, dice que “la más importante lección que aprendimos cuando nos enfrentamos a una demanda varias veces superior a la que habíamos anticipado en nuestro plan de negocios fue que, al final del día, uno tiene que saber cuáles son sus capacidades y trabajar dentro de esos límites”

Ahora bien, ¿cuáles son las opciones cuando hay una larga fila de clientes queriendo arrebatarnos de las manos productos que aún no hemos podido producir?.  Una alternativa será subir los precios, o bien racionar la oferta.  En definitiva, cualquier estrategia que logre enfriar la demanda y nos permita ganar tiempo mientras se instrumentan medidas correctivas. Pero en ningún caso será una buena idea salir a apagar incendios intentando satisfacer a todo el mundo, porque eso no va a funcionar.

En el caso de Chegg Inc, ellos decidieron reducir temporariamente el número de textos que estaban disponibles para alquiler, informando al mismo tiempo a sus clientes que sólo se trataba de una cuestión transitoria y que en el siguiente semestre volverían al volumen habitual.  Mientras tanto la compañía tomó todo tipo de medidas, incluyendo el rediseño de algunos procesos y el reclutamiento de nuevo personal,  con la idea de poder asegurar una escala operativa suficiente como para recibir y procesar el nivel de pedidos que inicialmente determinara su primera crisis de crecimiento.

Pero hay formas de enfrentar un rápido crecimiento y no morir en el intento

Un primer punto débil suelen ser los recursos humanos, tanto en cantidad como en calidad.

No vamos a ahondar en el tema de la cantidad ya que su solución es relativamente sencilla:  contratar y entrenar a tantos empleados como sean necesarios para poder atender el nivel de demanda esperado.

Lamentablemente los problemas no suelen ser de cantidad, sino de calidad. Y no sólo de los empleados, sino también de los ejecutivos y fundadores.

Pero cuando hablamos de calidad la cosa es mucho más difícil de resolver.  No todos están preparados para afrontar los desafíos que plantea el crecimiento.  Una cosa es el período inicial de todo start up, donde reina una especie de espíritu de aventura y cierto idealismo, y otra muy diferente es cuando se alcanza un nivel operativo que exige un grado de profesionalismo y preparación muy superior.

Max Levchin, co fundador de PayPal, dice que “algunas personas son excelentes en los momentos iniciales, pero luego se plantea una carrera entre las necesidades de escala de la compañía y sus habilidades para acompañar dicho proceso”.   Levchin dice que en esos casos uno tiene que enfrentar la dura situación de tener que decirle a alguien “todo lo que has creado es muy valioso, pero ahora alguien más deberá venir y manejarlo”.  “Si bien es algo difícil, es típicamente lo que debe hacerse”, concluye Levchin.

Y hay otro problema mucho más serio y difícil de resolver:  a veces quienes se quedan clavados en el piso sin poder responder al crecimiento inesperado, son los mismos fundadores.

Sobre este tema hay un viejo artículo de Larry Greiner en la Harvard Business Review ( “Evolution and Revolution as Organizations Grow “,Mayo/Junio 1998), que a pesar de tener ya 12 años no ha perdido actualidad y relevancia.

En su artículo Greiner cuenta que tras la primera etapa de Creatividad, durante la cual el emprendimiento va tomando forma y se van dando los primeros pasos, llega una primera crisis de crecimiento relacionada con el hecho de que ya no resulta viable que los fundadores sigan haciendo de todo y se pasen el día corriendo de un lado al otro.   El aumento del número de clientes casi seguramente determinará un creciente grado de complejidad en la gestión de varias áreas de la empresa, y será necesario incorporar especialistas.

Conforme la empresa siga creciendo aparecerán nuevas crisis, alternadas con períodos de relativa calma.  Cada una de ellas implicará la introducción de profundos cambios organizacionales.

Conclusiones

El crecimiento, si bien deseable, suele representar un desafío de difícil resolución si es que el equipo fundador y su personal no está a la altura de las circunstancias.

Resulta fundamental que los emprendedores tengan suficiente humildad como para reconocer sus propios límites, y al mismo tiempo la inteligencia y determinación como para introducir aquellos cambios organizacionales que resulten indispensables para enfrentar el crecimiento que vendrá.

Y, en su defecto, la claridad mental necesaria para la adopción de medidas defensivas y/o correctivas apropiadas antes de que sea demasiado tarde.