2.0 se ha convertido en sinónimo de participación y colaboración en la web.  Pero si queremos concretar todo el potencial que esto puede aportar debemos desarrollar y trabajar este concepto.

Es que no alcanza con subir un sitio web y poner una recompensa para que la gente comience a aportar ideas.  Esto es lo que sostiene Guido Jouret, Chief Technology Officer del Grupo de Tecnologías Emergentes de Cisco.

En el otoño de 2007 Cisco Systems anunció una competencia externa denominada I-Prize con el objetivo de encontrar a través de ella una idea capaz de generar un nuevo negocio billonario para la compañía.

Básicamente, la idea consistía en apoyarse en los millones de usuarios de Internet con capacidad creativa para que, impulsados por la posibilidad de una buena recompensa, se animaran a enviar sus ideas a Cisco, donde un grupo de especialistas las filtraría, analizaría y finalmente seleccionaría para ser sometidas luego a un proceso de incubación.   El premio:  USD 250.000 para el autor de la idea

A simple vista parece sencillo.  Montar un sitio web que invite a enviar ideas, difundir la iniciativa y sentarse a esperar el resultado.  Con toda seguridad el jugoso premio habría de incentivar a muchos a participar.

Sin embargo la experiencia no fue tan sencilla como a priori se esperaba.  El proceso de evaluación insumió largas horas de trabajo de un grupo de especialistas.  Se requirió de una gran dosis de tiempo, energía, paciencia e imaginación para clasificar y distinguir “las gemas escondidas en un montón de rocas”, según palabras del propio Jouret.

He aquí algunos de los ingredientes clave para el éxito del proceso:

  • Un sitio web amigable y ágil para facilitar el registro de miles de usuarios y la recepción de sus ideas
  • Ofrecer un medio para que los propios innovadores interactuaran entre sí (posibilidad de sinergias y de que surgieran nuevas ideas mediante la combinación de iniciativas)
  • Diseño de un marco legal claro y transparente que diera seguridad absoluta a los participantes acerca de quién era el dueño de qué cosa en materia de propiedad intelectual (la propiedad de todas las ideas, excepto la ganadora, sería devuelta a sus dueños originales)
  • Mantener un adecuado balance a la hora de filtrar las propuestas (ser demasiado crítico al comienzo podría eliminar buenas ideas con potencial)
  • Contar con “filtros humanos” con suficiente experiencia y conocimientos para trabajar junto con los innovadores puliendo los conceptos.

El proceso fue difícil y trabajoso.  EL objetivo inicial consistía en seleccionar 40 semifinalistas de un total de aproximadamente 1200 ideas.  Un equipo de seis personas de Cisco se dedicaron full time al proyecto durante tres meses.

Adicionalmente a esto, los usuarios registrados podían emitir sus votos con relación a las diferentes ideas, ayudando en el proceso de selección (del total de gente registrada sólo un 40% envió ideas, en tanto que el resto se dedicó a hacer comentarios  o votar por las ideas).

Al respecto Jouret comenta que los votos fueron mucho menos útiles que los comentarios a la hora de analizar las bondades de cada idea, ya que los votantes tendían a favorecer aquellos proyectos que parecían mas “cool” antes que a aquellos con verdadero potencial generador de negocios.

Algo interesante para comentar: el 70% de los 40 semifinalistas surgieron de equipos que se fueron formando en el camino como consecuencia de individuos que comenzaron con ideas similares y mediante el proceso de comentarios y evaluación fueron encontrándose y encontrando opciones superadoras.  Es decir que la iniciativa no sólo sirvió para que Cisco descubriera su próximo negocio de mil millones de dólares, sino también para que muchos innovadores pudieran encontrar una salida a proyectos en los que, tal vez, se encontraban empantanados y carecían de la posibilidad de vincularse con colegas que estuvieran vibrando en la misma frecuencia.

¿Valió la pena?

La gente de Cisco dice que si.  Si bien hacer este tipo de cosas no es fácil y requiere de una inversión de todo tipo de recursos muy superior a lo imaginado, se termina ganando mucho conocimiento no sólo en relación a las ideas que andan por ahí, huérfanas de sponsors capaces de impulsarlas y llevarlas adelante, sino también respecto a cómo la gente ve a la empresa y su posicionamiento futuro en el mercado.

Otro beneficio fue el conocimiento ganado respecto de cómo en diferentes regiones la gente está pensando en diferentes soluciones para problemas específicos de esos lugares, una señal clara de que, a pesar de la globalización, hay una enorme diversidad de problemas locales en busca de soluciones que una empresa global podría pasar por alto, perdiéndose una interesante oportunidad de hacer negocios.

En definitiva, dice Guido Jouret, “como compañía aprendimos que si uno pregunta, puede alcanzar a una audiencia mundial de gente inteligente y apasionada deseosa de ayudarnos a impulsar negocios innovadores”.